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布林线指标,是利用概率论数理统计的理论建立起来的一个指标。下面简单说一下它的构成和使用方法:1)布林线指标由三根线组成:上轨、中轨、下轨。上轨和下轨之间的区间,就是该股的振幅。2)
炒股关键有执行力,很多的时候都是没有执行力而因小失大!严格执行卖出可以躲过大跌!首先均线设置:调出5日10日20日均线其他隐藏起来,想要用的时候可以在调出来!方法如下:一同花顺为例
短线强势股操作,简单的说,也就是追高!游资、短庄敢死队最擅长,比如¨温州帮¨¨山东帮¨¨福建帮¨,以前很丑名卓著的德隆系等等,对倒,对敲,拉台,以资金优势突然暴力拉涨停,而后跌停板
使用MACD指标判断强势股是否到顶的基本方法是背离技术的使用。MACD作为趋势类指标,背离技术的使用是其最有价值的部分。通过对有效背离的分析和判断,可以提前预知趋势的转折。下面对M
只有价值投资+波段操作这一条路。有没有省心,省时间不耽误上班的炒股技巧?我之前写过一个上班族年收益20%的炒股方法。就是你关注通达信的龙头板块指数,只买这里边的票。然后把你看好的行
检查协同效应估算值的合理性要比你想象的更加简单。你只需要抓住这样的一个基本点:任何真正的协同效应必须表现为预期增长率、经营利润率或资本效率的增长。假设你正在分析一家市场价值为8亿美
协同效应的四个来源——更高的利润率、更高的资本效率、更快的增长、更低的资本成本——通常有一个信心等级次序。我们发现对成本节约协同效应的估算基本上是不错的,尤其是当公司收购了特征相似
什么是汇率变动对现金的影响额?企业在生产经营过程中,会涉及各种各样的对外业务,所以,必然会使用到外汇的收付。(1)记账货币的选择。我国《企业会计准则》规定,企业在会计核算时,必须选
以上图为例支撑下每次碰触到就会反弹起来,红色箭头指示位置都是可以建仓多单的最佳位置,止损放在支撑下下方2美金就可以,止盈可以放上线也可以放短线,技巧好简单,画出来一根支撑线,就可以
作为反映企业在一定期间内现金的流入和流出情况的会计报表,编制现金流量表具有以下几个方面的主要作用。1 能够说明企业一定期间内现金流入和流出的原因现金流量表将现金流量划分为经营活动、
洗盘的手法很多,总结起来无外乎两种,磨和吓,这两种方法都是利用了公众投资者的贪婪与恐惧的心理。先说吓,吓在中小盘个股上比较普遍,当年李彪在亿安科技上发明的跌停板洗盘,将公司的大股东
现金流量表的内容和结构是什么?我国企业的现金流量表包括正表和补充资料两部分。1 现金流量表正表正表是现金流量表的主体,企业一定会计期间现金流量的信息主要由正表提供。正表采用报告式的
现金流量表包括哪些内容?现金流量表是以现金为基础编制的,用于反映企业在一定会计期间现金和现金等价物(以下简称现金)流入和流出情况的会计报表。学习现金流量表,首先要理解现金的概念。现
什么是“外汇交易的方法论”。看着“方法论”三个字是不是觉得逼格满满,其实直白点就是分析方法或者说是逻辑的立论点。不过在列举各种外汇交易的分析方法之前,我们需要了解一个前提,那就是所
选股有那么重要吗?对于普通散户来说,用什么方法选股比较靠谱?很多人认为选股是最重要的,可回想一下大部分人什么时候赚钱,什么时候亏钱?牛市不管你什么时候进入,哪怕是快速拉升的时候,也
不请自来!散户短线操作如何选股,我给你说个短线选股买入的口诀,你可以参考一下。首先,说一下短线操作选股的几个简单原则短线操作选股的原则一、选中小盘股,5个亿以下为好,最好的是2个亿
为了说明在估算协同效应时应该考虑的细节,图15 5列举了在汽车行业的一起兼并案中通过由外而内的方法对协同效应进行估算的结果。总的来看,收购方估算合并后的公司能够将总成本削减约10%
奥飞文化在首次播放时起3年内按每一部动漫影视作品所对应的动漫玩具当期实现的销售收入占预计总销售收入的比例进行摊销的。这一处理方法符合国际惯例和会计原理的。(1)国内之前的《电影企业
2006年末、2007年末、2008年未和2009年6月末,公司预收账款余额分别为1114 68万元、2395 00万元、3355 35万元和1141 95万元,占公司负债总额的比
我们通过将价值树应用到一家人才中介公司来说明该过程。图14 2从四个角度看价值树:人才中介公司图14 2说明了制定公司价值树的四种不同方法。对经理而言,基于损益结构的价值树似乎最容
第一阶段的核心工作是建立业务单元的价值树。价值树是一种系统方法,以分析角度,将业务的经营指标与财务指标以及股东价值,以可视化的方式相联系。财务绩效的每项要素被分解为经营指标。价值驱
有效绩效管理的第三个关键要素是,设定既有挑战性,又足以让“负责”目标的经理能够实现的目标。我们重点阐述业务单元的目标设定,这也同样适用于公司内部的各级部门。设定目标过程中应该确保,
我们看一下一家化工公司如何设计更有效的绩效评估方法。在引入VBM方法,让报告的数据更透明后的一年,公司仍没有看到期望的绩效提升。更糟糕的是,组织内几乎每个人都知道管理部门的绩效讨论
无论是长期战略计划还是年度、月度绩效管理,价值驱动因素方法贯穿了整个绩效管理体系,但是关键价值指标可能取决于其目的而发生变化。例如,管理委员会将着眼于与整体业务绩效和健康相关的财务
经理应该将评估作为解决问题的会议,以确定不良绩效表现的根源。评估的目的不是要责备谁,而是通过解决问题以防止其再次发生。评估者需要为评估进行全面准备,并将传统式的单向讨论改变为合作讨
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