举个例子：一个高管被公司授予10%的股权期权，到期获得后竟然到法院去申请公司解散。公司法确实有规定，10%以上股权可以申请公司解散。法院受理这个案子，进行长达几个月的审理，期间铺天盖地的消息传言这家公司有重大问题，严重影响企业，也影响企业估值，投资商更是不敢进来。最后官司虽然获胜，但输了公司发展。从营销学的角度来看，通过事件营销打击竞争对手的做法。做股权激励的时候，你拿出去的是股权，不是一个资金，资金无所谓，但是股权拿出去会产生很多的权利，包括解散的权利，这个不要掉以轻心。
创业大潮中，人才竞争越来越激烈，股权激励成了留住核心人才的“时髦”要素。这个词汇眼下很火，但其实也是一把双刃剑，创业者与高管之间如何设计这个股权激励，将影响整个公司的健康运作。
激励个体股权不要超过10%
做股权激励的目的是充分调动员工的积极性，最终可预期地实现公司利益与员工利益的高度统一。但有很多老板往往忽视这一点，而把注意力全部集中在方案本身的规则上，造成极端化。
公司一般设定的条件，比如工作满两年，工作表现出色。除了公司审查外，一般还要审查忠诚度，比如是否参加过其他公司的股权激励，是否存在自营或者配偶经营与所在公司业务有竞争关系的业务等等。
具体模式可以根据与企业访谈来确定，有些企业主仅是知道股权激励名词，不知何意，仅是赶时髦，一访谈才知道，他什么也不懂。还有些企业主要做股权激励，通过访谈，最后决定做收益分享型激励。实践中，我们发现适合做股权激励的企业必须是人事关系比较稳定。
那么拿来激励的股权从哪里来？有些公司注册时就已经预留的部分，我们称之为期权池。如果公司已成立，可以通过股东让渡(一般是控股股东让渡)，各股东同比例转让，定向增资等方式解决来源问题。
涉及奖励给个体的股权数量，从前面讲的例子我们可以看出，可以将总数超过10%的股权分摊给几个人，但不建议给予个体超过10%，可能会影响到公司今后的运作。
当然这个激励可能一次不够还要两次激励，分期激励时就要考虑股权，不可能第一次30个点、15个点全部拿出来激励，你要考虑后续。当然后面也考虑退出的问题，你的期权池可能也有所回购进来。
激励股权千万别白送
现实中常常是老板承诺给你几个点，你要完成什么样的工作内容，这种理解其实是浅层次的收益分权，并不是真正意义上的股权激励。一般讲股权激励是一种期权，必须要符合一定的条件然后再分期的行权。
有些创业者说，这个股权给员工真的不放心，但是又要激励，怎么办呢？其实可以设一个虚拟的股权激励，股权是虚拟化的，不是一种真实的股权，但是收益一样。被激励对象所收到的利益就是分红和增值的收益，而真实的股权就是多了一种管理权和其他的非财产性的权利。
股权激励授予给高管的时候，可以是无偿的，但行权的时候一定要有偿，这是一个客观规律，就是你不花任何代价取得的东西你是不会珍惜的。可以按照上一年度的每股净资产来设定一个标准，可以是100%的净资产，或者80%，你要打折扣，不能按照市场价，但是你一定要有偿，这是做股权激励当中非常重要的，千万不能白送。
企业高管的能力是要通过时间考验才能体现出来，股权激励的时间过短就没办法来考核员工的实际能力，但十年二十年的股权激励谁会来？一般四年为周期比较合适，可以不断地激发高管的能力。另外，授予的一个时机也要考虑，有一些空降兵进来马上做激励，对他的背景和实际能力都没掌握，风险就高了。公司工作满两年可以考虑做股权激励，就是说两年的时间基本上可以了解一个人。
做股权激励的条件也一定要设定，比方说你的销售部门，销售主管可以跟他的销售的业绩挂钩，如果说你没有完成这个业绩，那授予期权和变现的条件都不一样，这时一定要考虑这个问题。
提前设定不同情形的退出机制
我们还要考虑调整和退出两种机制。
什么是调整机制？投资资金进来，它的股权结构就会变化，会影响它的股权激励的份额，这就涉及如何调整。
退出机制则是创业者跟创业者之间，创业者跟投资者之间的共性问题。现在很多做股权激励的时候，出现的问题都在退出机制这里，有一些员工离职这个股权怎么解决，或者是被单位开除了，又该如何处理？还有一些是员工违反重大的规章制度退出机制怎么解决，还有生老病死或者发生意外时候，退出机制怎么解决？这些问题要考虑得越详细越好，股权的退出机制其实是衡量你的股权设计是否成功的重点要素。
不同的情形退出的价格一样不一样，单位开除的价格怎么设定？高管是违反纪律了，怎么来设定？高管在我这家公司被授予了股权激励在另外一家公司也在做，这种情况怎么设定它的价格。比方说他除了在这家公司上班还自己偷偷摸摸的在外兼职，还可能拿走公司的商业秘密等等这些情况，它的价格是不一样的。
这时候就可以通过退出情形的价格设置来限制他，你只要违反了我可以收回，甚至收回你的分红，还收回你的真实的收益，这些都是要设定的，必须要设定的一个规则。
不妨举行股权授予仪式
有了股权设计方案，还要注意流程的执行。
第一步是深度访谈，了解员工入职记录，有一些细节，比如是否存在商业间谍行为或者兼职行为等都是可以查出来的。
第二步，访谈的时候，还可以问对方对这个股权激励机制规则有什么意见，让参与者能够参与到规则的治理当中，这是加强员工参与感的做法。从人性的角度来考虑，参与者会对这个规则有归属感，会主动地积极地去遵守，甚至会引导旁边的人未来遵循的规则。
第三步是专设机构，必须成立由律师、财务、人力资源，甚至引入第三方的一个机构，由这个机构来落实这么一个股权激励的规则，执行过程当中就不容易出现问题。
第四步是落地培训，股权激励要落实到实践当中，就是大家要了解这个规则，真正的去执行这个规则，而不是为了规则而规则。
第五步是一个授予仪式，有一种观点叫仪式在某种条件下比内容还要重要。通过一定的仪式，让高管参与到股权激励，这种获得股权激励的荣誉感会渗透到血液，在执行过程中就会有归属感。前面花了那么多价钱，然后仪式不搞就前功尽弃了。所以我们做股权激励形式同等重要，必须要做。
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