为什么说没有多样化的股份激励就没有今天的华为？
1、任正非在1995年就开始尝试推行股份激励，向员工发行内部股票。之后不断优化剩余价值再分配模式，包括采取过股份期权、在职分红、超额分红等若干种方式方法。
2、任正非在构建薪酬结构时，提到1:1:1的基本框架，即1：基本工资（维持员工基本生活所需）；1：奖金（个人有优异的表现与贡献）；1：分红（团队共同创造的价值）。这个理念到现在也不过时，因为他强调了员工个人价值与团队价值的共赢与平衡。
3、华为从未缺过钱，也从不向银行贷款，作为快速发展的制造型企业，很容易受资金链现金流的制约，但是华为通过内部股份激励解决了这个难题。因为员工将自己的收入、存款甚至借贷提供给华为，换得公司的股份，又通过大家的努力创造，年底拿到高额的利润分红回报。而华为，不需要为员工的出资背负高利息，资金安全且成本低廉。更重要的，将这些出钱又出力的人才牢牢地拴住，还让他们共同输出不断增长的企业盈利。
4、华为有今天的成就，当然离不开股份激励，而任正非从曾经的绝对大股东，经过不断稀释现在只剩下1.42%的股份。留意，这是股份，不是股权。任正非依然掌控着华为，是因为他释放的是股份，而非股权。
股权、股份、分红有什么重要的区别？
股权：实股，具有所有权
股份：湿股，具有持续的收益权
分红：虚股，具有约定的分红权
举例说明：某企业老板想留住核心人才，他初步想了三个方案：
方案1、给每个高管半买半赠0.5%-2%不等的股权，并且约定为实股，到工商局登记注册。
方案2、按公司估资，将资产定为1000万股，每股1元，名为原始股，让员工出资认购，代持在大股东名下，若离职则原值退回。
方案3、划定主管级以上的干部，共同分享公司年度15%的利润，在职有离职无。
分析：这三个方案，分别对应股权、股份、分红。哪种模式更能符合老板的需要和预期？
1、针对不同的人群应有不同的模式，不可一刀切，不要用一种模式解决所有人的需求。
1）股权适合高层次、高价值的人才。
2）股份适合中高层次、中价值的人才。
3）分红适合研发、业务、创造型的人才。
而且，三种方式可以组合运用，形成更强的激励合力。
股权布局要先行！
2、三种方案的利弊分析：
1）方案1：可以留人但激励价值不高，退回非常不方便。而且股东多了，非常影响决策效力，甚至危及创办人的控制权。
2）方案2：员工出钱只是投资人但不是合伙人，出钱的人未必一定会出力或出大力。
3）方案3：员工不出钱，得到奖赏或福利，看起来很合理，但是分配规则不好定，容易主观了事，员工对分配不公有意见。而且，分的多时员工在意，分不到时员工怨气。看上去更偏向福利性奖赏，激励力度不稳定。但是退出比较方便，有的老板一句话就可以停止或改变。
3、股权激励的系统核心价值在于布局，一定要有布局，才能更好地激励员工、保护企业、发展共赢。
股权激励都有哪些方法与模式？
1、从大局来看，有以下多种模式：
股权激励的基本模式！
股权激励的衍生模式！
2、作为中小企业（非上市公司），可选择的模式更丰富、更灵活，更加追求实效。
说明：以下列举了股权36计中常用的6计！
股权36计之业绩入股式！
股权36计之事业部式！
股权36计之期股式！
股权36计之期股式！
股权36计之项目入股式！
股权36计之岗位分红式！
哪些股权或股份激励模式才是高价值的？
下图告诉我们一个基本原理：凡是出钱出力，有弹性，要参照贡献价值，面向未来，可以不断延扩展的，就是最富价值的股权激励模式！
凡是高激励的模式就是高价值的！
哪些方法更适合中小企业，而且激励性更强？
有两种模式值得学习和参考：OP+PSP
OP（内部合伙人模式）是一种什么模式？
员工要出钱
不占公司股份
对经营成果负责
不增加激励成本
持续做大产值和利润
分享公司增量价值带来的收益
OP模式实现员工与老板的共赢！
中小企业选择OP合伙人的三大原则
1、标准适当原则。一是内部合伙人不是真正的股东，因此标准不宜太高，当然，有的合伙人也可以先是股东或后来发展为股东。二是内部合伙人要分享企业剩余价值，具有影响经营成果的能力，标准也不能太低。
2、先成为的原则。企业对合伙人一般都希望他能长期为公司服务，或者要求他已经为企业服务了一定的期限，在这个度上我个人认为，一是已服务时间通常达到6-12个月就可以考虑，二是让拥有适当价值、基本认同公司价值观、短期不会离职的员工先成为内部合伙人。这些人成为合伙人后，通过角色、利益影响思维，有了更好的归属感，他们就会一步步沉淀下来，最终成为企业的长期服务人才。
3、人本大于资本的原则。内部合伙人必须出钱又出力，而且贡献必须大于投资。出钱是为了留人留心，出力是为了有更好的合力、将来有更好的经营成果，由此通过更多的分享、收益，让人才持续为公司创造价值与增值。
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