公司股权如何分配|如何分配股权，才能带留住核心人员？

题主问的问题，网络上搜索可以得到大量的答案，但这些答案都是以理论居多，真正根据自己的实战经验得来的可以说是少之又少，根据我在企业管理咨询行业行业里待了8年的经验，为近300多家企业和个人创业者解答股权、商业计划书等问题，下面给大家推荐一种动态股权分配机制，希望对大家有帮助。

“傻瓜式” 的静态股权分配不适合初创企业

“动态”是相对“静态”而言的。初创公司常常在瞬息万变的环境中探索，固定的股权分配方案无法适应这样的环境。90%的创业者最常用的做法就是在开始创业的时候就做股权分配，约定各个创业成员占有的比例。我也见过社会上有许多“创业导师”“专家”用一种“傻瓜式”的方法教你分配股权，最常见的“教条”是，他们会主张核心创始人占绝对控股，例如70%，然后技术总监占10%，市场总监占1 0%，再预留一个10%的员工激励的期权池。在他们看来这是最合理的股权分配比例。有一些投资人也希望是这样的比例，在他们的投资逻辑中，一个公司要有绝对的核心，公司才有竞争力。而我认为这样做除了决策快一点之外，没有什么特别优势。实际上这种“傻瓜式”的分配方式仅适用于“不差钱”的老板，也就是老板投资了大部分的款，其他团队成员按照“市场价”领取了其应得的报酬，授予的股权只是起到锦上添花的激励作用。这本质上还是一种“雇主与雇员”的雇佣关系，并不是创业伙伴关系。初创企业大多数都是资源匮乏的，有一腔热血，但就是没有钱。团队成员之间的关系是创业伙伴的关系，在资源匮乏的状态下，有钱出钱有力出力，大家的付出往往都是相当的。创业过程中，谁是真正的创业核心还不知道，凭什么某一个人就应该占大多数的股权，把大家组织在一起的人、想到创业点子的人一定就是团队的核心吗？理所当然应该占有公司的大部分股权吗？不一定。

如何分配股权，才能带留住核心人员？

“傻瓜式” 的静态股权分配不适合初创企业

股权分配如果这么简单的话，就不会有这么多的团队因为股权分配的问题不欢而散了。如果认为设置一个绝对控股的股权分配方式，可以避免以后的争议，恐怕不能如你所愿。对于初创企业，有太多的因素会促使团队成员重新审视各自的股权比例。例如，公司前期开发工作的比重大，开发完成后营销推广工作比重较大，如何体现这一变化？公司要引入一个技术“大牛”，谁应该给他股权？CEO原来只是提供了一个点子，投入的钱也不多，他的股权会不会太多了？某位成员离职了，他的股权怎么办？每一次团队意识到有必要调整股权分配的比例时，都是一次对人性的考验。固定的．一成不变的股权分配比例根本不适合初创企业。对于处于千变万化的环境中的初创企业，股权分配机制必须是“动态”的。

怎样才算好的股权分配机制

好的股权分配机制应该有以下特点：

（1）公平、公平、公平

失败的股权分配机制最常见的问题就是“不公平”——不能公平的体现每一位团队成员所做的贡献。对于初创企业，更是不患寡而患不公。公平的股权分配机制要公平地对待团队所有成员，不管是领导还是下属，不管是发起合伙人还是后来加入的合伙人，不管是仍在职的合伙人还是已经离去的合伙人，都应该让其得到应得的。

(2)可进可退

“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”初创企业面对的环境是复杂多变的，团队往往需要不断地调整和补充新鲜血液。好的股权机制，应该考虑这种变动性，让有能力的人随时可以参与进来，让不合适的人随时可以被清退，帮助团队维持一个开放的架构。

（3）能够体现各个贡献的价值

不仅仅是钱，还有时问、专利技术、人脉……创业…队往往是十八般武艺都有，就是没有钱。量化各个要素的价值才能鼓励成员为公司带来更多资源，越是稀缺的资源给它越高的估值。

(4)体现阶段性的成果

公司到达一个里程碑后，可能进入一个不一样的风险水平，合伙人前期所冒的风险要得到相应的回报，切出部分的股权兑现到位。

（5）设有回购机制

创业是一条漫漫长路，在跌跌撞撞中艰难前行。难免有个别成员在这过程中离去，另谋发展机会。因此，任何针对内部员工的股权激励政策都须有退出机制，股权能放也要能收。股权是公司发展过程中最珍贵的吸引资金、人才、资源的工具，要珍惜。公司不能有太多的缺位持股人——持有股权但不参与公司运营管理、不会再为公司带来贡献的人。

（6）具有可操作性，不能过于复杂

合理、精确的股权激励方案，往往都是复杂、全面的。但再好的股权激励方案如果操作起来过于复杂，实施成本过高，就没有可操作性，都会流于形式。因此，在复杂性和可操作性之间取得一个平衡，使得方案能够简单的执行很重要。

(7)契约化，合法化

股权激励计划本质上是一个“团队的契约”，约定如何分配公司的经营成果。因此需要将其契约化，形成一个正式的契约，让所有成员都能够感觉到这是一个严肃的实实在在的激励，而不是一个“恋爱初期的甜言蜜语”。

(8)不会引起不必要的费用（例如公证费、税金）

股权激励涉及股权的过户，涉及公司的财务核算，要有配套的法律以及工商执行方案。而该方案不应引起不必要的税费，因为这些税费会大大削减激励的效果，有时甚至使得方案根本无法执行。

动态股权分配机制，其实就是把股权分配这一个环节往后推迟，推迟到公司有实质可观的价值的时候再进行分配。无数的案例告诉我们过早的分配股权、固定的股权比例都不适应初创公司面对的复杂多变的环境，在企业发展后期都可能破坏团队的和谐，甚至导致不欢而散。

创业初期不分股权，但是创业团队需要约定一个分配的机制，形成团队共同恪守的契约。我们将在这个契约中约定：

里程碑

我们打算什么时候开始分配股权？分多少？里程碑可以是3个，甚至5个；可以持续1年，甚至5年。例如，产品开发完成分公司10%的股权；销售收入达到1 000万元，再分10%；实现收支平衡，再分20%……

贡献点以及贡献值

这是动态股权分配机制最核心的一个要素。达到里程碑后，分配股权的依据就是各个创业成员的贡献值的比例。而贡献值就是为了达到里程碑各个创业成员所作出的贡献的量化体现。

贡献点需要团队一起来定义，企业发展需要什么样的资源，哪一些环节是关键的。例如，团队成员付出了工作时间但未获得应得的工资报酬、团队成员投入了现金、团队成员利用自己的人脉实现了销售、团队成员把自己的地产无偿提供给公司作为办公场所……

贡献值是根据约定的计算标准对贡献点进行的量化记录。例如，团队成员没有领取的工资金额、投入现金的金额、利用人脉实现了销售但是未领取的销售提成金额、无偿贡献给公司使用的办公场所的市场租金……

持续定期的（例如，每一个月计算，每一个项目结束后计算）把每一个人每一项贡献值都记录下来。这就是“动态”的精髓所在，因为随着每一位成员的付出的变化，各人的贡献值都在变化。在达到下一个里程碑之前大家各占多少股权比例都是一个未知数。等达到里程碑之后，再按照这个累积贡献值的比例，去分配约定要分配的股权。可见，贡献值实质上就是一种“期权”。

说到这里，相信大家都觉得这是一个很简单易懂的道理：先把事情做成了，再来分配利益，论功行赏。动态股权分配机制首要关键是契约，其次是计算模型。契约+计算模型，这是动态股权分配最核心最核心的部分。当然要制订一个完整的机制，契约和模型中还有需要约定的环节，例如“兑现时点”“回购机制”等等。

案例

假设我成立了一家全新公司A，分享投资作为母公司持有59%的股权，我持有8%的股权，剩余的33%是员工的股权池。而如何分配这33%的股权池，则采用我提倡的动态股权分配制度。这其实是一个“半动态”的方案，因为67%的股权已经固定分配给分享投资和我，只有33%的股权是利用动态股权分配的方法在全体创业成员中分配。动态股权分配，不但可以用来分配初创公司的100%的股权，还可以用于这种分配部分股权的情况。原则和方法都是一样的，只是可分配的股权比例不同而已。

如何分配股权，才能带留住核心人员？

股权池中有33%的股权可供团队分配，我们制订了三个里程碑，分三次分配，每次分配所剩余股权的1/3，三次分配后，基本把这33%的股权分配完毕。三个里程碑以及分配的股权比例如下表所示：

如何分配股权，才能带留住核心人员？

三个里程碑以及分配的股权比例

我们团队奉行的是扁平化的管理，一人多职，一职多能。在项目层面，每一个人都可能是项目经理，负责项目的募投管退；每一个人也可能是法务经理，负责处理项目的法务以及工商手续。而在公司层面，我兼任了公司的CEO，其他成员兼任了公司的CMO（市场部经理），产品经理，社群运营经理……我们将这些服务环节以及岗位进行的适当划分就成为我们的10多个贡献点，这些贡献点的数量会随着公司的业务不断地丰富及时调整修订和增减。这些贡献点就是我认为的公司关键，成功要素( CSF)，与公司的盈利密切相关。

我们设置的部分贡献点举例如下表所示：

如何分配股权，才能带留住核心人员？

部分贡献点设置

在这套机制的激励下，团队会有超强的归属感以及创业感，他们总是从公司的整体利益出发考虑问题，将他们的时间以及精力的使用效率发挥到了极致。或者也可以说，他们总是从自己的利益出发考虑问题，总会积极的思考做什么、怎么做，可以更高效率的累积到更多的贡献值。从而在到达里程碑时，可以获得更多的股权。

动态股权分配机制就是一个强力的纽带，把公司利益、团队利益、个人利益紧密联系在一起。公司的股东需要企业价值的提升，企业价值来源于每一个里程碑的实现，而里程碑决定了分配股权的时点，它的实现有赖于团队的协同，而团队协同需要每一个人在贡献点上做贡献，而贡献值则决定了每一个人将获得的利益，这个利益的多少又取决于企业的价值的多少，而企业的价值的增加正是公司股东所追求的，这样就形成了一个良性的循环（见下图）。

如何分配股权，才能带留住核心人员？